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【推动两个工程】解放思想 敢于创新 深入实施两个工程 推动一院科学发展
【发布时间:2014年07月22日】    【来源:中国航天科工一院】

  ——中国航天科工一院围绕两个工程落地实施开展宣贯和研讨侧记

  在集团公司“两个工程”正如火如荼开展之际,围绕如何结合实际,在本单位实施开展“两个工程”,中国航天科工一院在6月底召开党委中心组专题深入学习研究集团公司战略管理委员会第六次会议精神,深入解读集团公司推动“两个工程”相关文件资料,准确把握政策要求,统一思想认识,部署落实举措的基础上,于7月17日专门组织召开全院“两个工程”宣贯及研讨会。一院院长陈少洋、副院长孟波、总会计师李东峰和院机关各部门领导以及院属各单位的主要领导、主管领导和相关部门负责人参加了此次研讨。与会代表各抒己见,集思广益,总结交流了各自的特色经验和做法,为一院下一步全面贯彻落实集团公司“两个工程”要求开好了局起好了步。

  事关全局      意义深远

  “实施‘两个工程’很有必要,关乎企业的生存和发展……”

  “企业要创造价值,否则,企业存在的意义就不大……”

  “‘两个工程’把大家日常经营管理中一直在做的事情更加理论化、系统化了……”

  “确实感受到了集团公司推进‘两个工程’的决心和迫切性……”

  研讨会上,与会代表们普遍认为集团公司现阶段实施“两个工程”的必要性和重要意义不容置疑,实施“两个工程”实际上是向管理要效益。作为各级管理者,要处理好院和厂所两级管理工作与经济运行质量的关系,责无旁贷地提高本单位的管理效率和效益。

  结合7月16日召开的集团公司“两个工程”视频宣贯会内容和精神,李东峰举例说:“比如,一院相比其他集团公司二级单位管理的人工成本较高。我们要认真研究一院的两级管理结构是否科学。在具体管理过程中,我们要有量化指标,应当严格执行全面预算管理,不能说突破就突破,在执行预算方面要动真格。”

  陈少洋一锤定音:“‘两个工程”事关全局,意义深远,对集团公司和一院的长远发展具有重要的现实意义和长远意义。‘两个工程’也是‘一把手工程’,院属各单位在实施过程中,要由‘一把手’亲自指挥落实,要做到党政同责,所和公司的党委书记、党支部书记也要参与其中,配合行政正职共同谋划好、实施好‘两个工程’。”

  八仙过海  各显神通

  在落实“两个工程”的具体举措方面,一院院属各单位可谓是“八仙过海,各显神通”。

  目前,8511所军民用产业比例为8:2。针对军用产业占绝对优势和发展态势良好的实际情况,该所在航天防务产业成本工程方面狠下功夫。

  8511所副所长李志坚把该所降本增效的做法归纳为“通过信息化手段来提升控制成本的能力”。他以干扰机为例生动地说明了落实航天防务产业成本工程的有效做法。

  “我们首先从优化设计方案入手,从源头开始管控成本。”其次,由于产品实现过程中开展的“三化”管理,即系列化、通用化和组合化(模块化)管理不仅是标准化和设计部门的事,而且是一项涉及产品实现全过程诸多环节的系统工程,在规范标准、强调通用的基础上,8511所增强了产品“三化”管理在不同研究室研究项目中的适用性。

  在产品采购环节,8511所则通过运用供应链系统,较好地控制了采购成本。据介绍,2011年底,由8511所自行组织策划、开发的协同供应链系统计划及编码申报辅助软件,正式在全所上线运行。四年来,该系统及软件解决了与标准化管理要求匹配、需求计划批量处理、编码唯一性、物资资料完整查询等问题,为8511所军品成本管控做出了巨大的贡献,取得了良好的应用效果,受到广大设计师的欢迎。作为集团公司内第一个完整运行协同供应链系统的单位,8511所上马该系统及软件的成功做法多次在集团公司内被推广。该软件数据库也为8511所PDM信息化建设打下了良好的技术基础。

  而对军民融合型企业航天测控公司而言,“我们每天都在与成本和创造价值打交道。我们要面对来自客户的压力,一般是谈好了产品价格后,客户还要求在此基础上打个9折;我们还要面对来自供应商的压力,供应商要求原材料加价的呼声很高。”航天测控公司总经理史红卫如是说。

  在控制成本方面,据史红卫介绍,年初,航天测控公司工作会明确了“两个工程”目标任务,要求以事业部为单元,以一个年度为时间单位进行全成本核算。“我们向事业部下达了成本目标,要求事业部要将当年的成本控制在营业收入的70%以内。这样,事业部主动关注项目的成本核算,主动结合工作实际情况来调配人力资源。”而对有重大影响、时间跨年度的长期项目,则要分析确定当年的项目成本;对公司某部门牵头,其他部门协助的项目科学计算成本,进行成本分摊。公司提倡事业部之间的内部协作,在考核上给予加分鼓励;还将从今年的工资总额中拿出一部分金额,对全年成本控制好的事业部进行奖励。“今年,我们进行事业部全成本核算的初步尝试,年底将总结这项工作,于明年正式提出实施指导意见。”

  同时,航天测控公司还于今年年初开展了业务流程梳理工作,摸清了哪些项目占用资源多,而效率和效益低下,甚至不能带来价值。在此基础上,公司着手推行民用产业项目全过程全要素管理。

  此项管理工作的核心是,在项目启动前,首先进行项目策划,市场、质量、人事、财务等方面管理人员介入项目管理,做好财务预算,明确经费需求和人员配备;在项目实施过程中,对采购等环节实行全程管控,开展内部审计。“今年,我们对前几年的采购数据进行了综合性内审和分析,以此为依据来降低库存。”史红卫介绍说。在项目完成后,还要对项目进行成本和利润的后评估,总结经验,固化做法,明确适用的流程。

  解放思想  敢于创新

  思想是行动的先导,贯彻实施“两个工程”,首要的是意识到位和思想观念转变。研讨会上,陈少洋强调,“我们要解放思想,勇于打破原有的思维模式和思维框框,敢于创新。”

  作为一院卫星应用领域的主要单位,面对巨大的经营发展压力,走到了发展关键路口的世纪卫星公司于2013年开始创造性地探索实行“阿米巴”经营管理模式。

  “我们推行‘阿米巴’经营,实质就是要降低成本。”世纪卫星公司副总经理郭振宗如此解释。

  据介绍,该公司实施“阿米巴”经营和“两个工程”有着共通之处,两者能很好地结合在一起。“阿米巴”经营的核心就是公司的每个人每个环节都要参与到成本核算工作中。一是全员参与,把各业务部门划分成财务单元,每个单元要承担本部门的管理费用并分摊公司的总费用;二是在采购环节,建立供应商准入和退出机制;三是在生产环节,加强成本检测和控制手段;四是在售后环节,依托地方经销商和经销站来降低成本。

  作为国内北斗卫星导航领域的知名企业,航天华迅公司以科技创新见长,其推行“两个工程”的经验则是采用先进设计和先进工艺来实现产品的多样化,这样可以在硬件成本增加不多的情况下,显著提高北斗导航芯片的售价。“这样做降本增效的效果很明显。”航天华迅公司副总经理梁奋强说。“在服务环节,我们改变了以往客户反映产品有问题我们客服就立刻上门保障的方式。现在,客户如果反映产品有问题,我们先在电话里远程帮助客户解决问题。如果这种方式解决不了问题,我们客服再上门进行服务保障。”为了在竞争激烈、技术发展日新月益的北斗导航芯片领域能够长期保持目前来之不易的良好发展局面,并取得较好的经济效益,航天华迅公司准备在公司内部推行成本控制体系。

  作为一院智能交通产业的主力军,航天系统工程公司和航天海特公司则立足于项目实施全过程管理,侧重于项目管理成本的下降。航天海特公司董事长潘元军介绍说:“在项目成本控制方面,我们着重做的是处理好项目投标概算与项目实施预算的关系,投标前提前介入,注重项目概算和经济性论证。项目实施过程中,注重成本预算执行。在人工成本控制方面,我们着重做的是招聘上岗,以岗定薪,岗变薪变。”

  “要系统地理解、清晰地认识‘两个工程’,有科学的理论和方法做指导;要按照集团公司总体部署,有计划地推进。千万不能搞成形式主义,要真正地将‘两个工程’转化成一院发展的内生动力。”孟波如是强调。

  为将“两个工程”真正落到实处,近日,一院不仅进行了思想发动,成立了组织机构,组织了多级次的深入学习研讨;而且,制定了《一院推进“两个工程”实施的工作方案》,建立了考核指标体系和评价办法,明确了时间节点和任务要求。后续,院属单位将制定本单位推进“两个工程”实施的工作方案,总结提炼本单位实施“两个工程”的经验做法,形成理论并固化下来,最终以此促进一院又好又快地发展。(文、摄/龙川)

  (责任编辑:海容)

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